一个好的项目经理，就相当于一个乐队指挥，是一个项目的灵魂；项目经理需要带领整个项目团队齐心协力，形成一种合力，达成项目的目标。

有的人做工程师非常成功，但管理项目却效果不好；这说明项目管理有它内在的规律，如果没有很好的掌握这个规律，就难以将工程师工作的成功复制到项目管理去；因此，每个有志于从事项目管理的工程师都需要认真的研究一下其中的规律，做一下功课。

一、 确定项目目标

   项目应该只有一个主要的目标，过多的目标会分散注意力。超过两个的主要目标，将会使项目组在以后的工作中难以分清工作重点，在某些目标不能实现时，降低团队的士气。
如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生好了，不要一开始把它定为项目的目标。

有时公司可能需要在项目中建立规范或其他尝试性的工作 ——最好把这些工作作为独立的项目——如果一定要在项目中进行，那么请注意计划出这部分工作需要的投入。将目标尽可能的细分为明细的任务（子目标），这是不同于多个目标的概念，每个任务都是围绕一个中心服从统一的原则的，不会互相抵触。

更重要的是，大家眼中的目标是否一致。在项目开始前一定要与公司领导和客户（如果与客户有关）就该问题达成绝对一致的看法，然后将这个信息传达到所有相关的人员。如何描述不是主要问题，可以直接交流、提交专门的报告，当然最好在正式的计划中做出阐述。

二、明确职责权限

经常有这样一种现象，一件重要的事情被搁置在一旁，无人过问，无人跟踪，一直被拖延到需要使用的时候才被提及，但这时的进度已经被严重的延误了。

这就是项目运作中工作职责不清晰造成的后果；

从项目启动，每个成员应该明确他的职责和权限，通常有岗位职责书、项目任命书等文件的形式；或者是以会议等形式让各个成员了解工作范围。

有些事是你能做的，有些是你愿做的，这里要明确哪些是你负责做的——具体的事情可能需要其他人协助或者授权给别人，但是责任还是你的。

作为管理者一定要明确你有哪些权利，而且要清楚如何利用职权（可不是滥用职权），这样才能清楚可以采取的策略。权利很大，可以更威严，但是要公证；权利很小，试试多一些的感情投资。

明确的文档也好，直接的交流也好，总之最好在项目开始前确定该做和能做的事。

三、熟悉工作流程

通常各公司会有项目运作的流程，项目经理在实际操作自己的项目时应该保证符合公司项目流程的各项规定。

项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与公司规范是否有冲突。如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由。

有时规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前提也是你要先清楚规范是什么。你所理解的流程会在项目中得以贯彻，所以一开始就要让它是合乎要求的。

一般规范中都规定了需要产生的文档和其他提交项，建议在项目开始的时候就将各环节需要的文档建立好（当然只有名字和目录），这样在需要用时就不用到处找，也不会遗漏。

四、掌握技术要点

大多数情况下，项目开始时使用何种技术已经明确了。通常，项目经理可以不需要非常娴熟的技术能力，因为可以在项目组或公司层面配置技术专家，但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的理解——这样可以理解其他专家或资深技术人员所描述的问题和解决方案，然后做出决策。

项目经理可以根据实际情况制定一个自己的学习计划，不需要公布，但是最好有一个明确的计划，并按照计划执行，否则日后忙于各种事务时就会总觉得没时间补课——这很正常，因为开始就没有给这件事安排时间。总是用可能剩余的零星时间来做的事是很难有成效的，所以要对应该做的事有个计划。

五、了解人力状况

人员其实也是一种可用资源，之所以与其他资源分开考虑，是觉得这是最重要的要素。一般情况，项目人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该是开始就确定的，除非使用什么技术还没确定，那人员确定也必定是阶段性的。

确定项目需要的人员技能，了解所有可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目组，这是通常的人力安排过程。

首先对项目组进行角色组织，应综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因数设计项目组的角色，确定各角色的职责和能力要求。然后，从人力资源部，各项目组了解可用人员的情况，如果人员是既定的，也可以在了解已定人员的信息后，多了解一些其他人员，毕竟你可能还有其他的选择。最后，就是看人员是否能适用于项目组，这颇有些“按图索骥”的味道，不过不尽然，很多时候，不可能直接找到所有合适的人，所以现在不“完全合适”的人，不一定是不可用的。如果有差距那么相应的培训计划，招聘计划就该列入考虑了。

当然，实际上远没有这么简单，人不同于零件——按照设计要求组装之后就可以用了，要使一个团队合理运做，发挥效益，这又是一个课题。

六、把握内外资源

尽可能在项目早期明确需要的资源，除了刚才提到的人力，还有资金，设备等等。仅仅

清楚资源需求是不够的，要明确这些资源的来源，项目经理必须清楚通过什么途径可以获得这些资源。

特别注意，一般总是认为客户只能对项目提出要求，其实客户也往往能够提供各种资源，比如测试环境，特殊设备等。

七、制定项目计划

以上工作都完成后，可以开始制订项目计划了，实际项目计划就是这些信息的固化表示。

之所以让每项工作都作为独立的任务去完成，而不包括在制定计划这一个工作中，是希望避免出现还没有完全了解状况就急于完成计划的状况。就是因为计划很重要，所以更不要急于写出项目计划。

制定项目计划的第一个重要原则是实际：计划要合理和可行，写出一个大家都感觉良好的计划，不一定是好事，应该充分考虑目前的运做能力，项目风险等因素后制定出可操作的计划。计划第二个原则是分步明细：很难在一开始就将所有的阶段计划细化，可以先定出阶段性的计划和细化计划的时机，然后只细化最近步骤的内容。计划第三个原则是描述清晰，没有歧义。

项目计划最好不是一个人定出（当然可以由一个人执笔），否则一定要与主要的相关人员充分交流讨论后得出。最后计划一定要通过认真的评审，得到所有相关部门、人员的认可。

如果一个准项目经理在项目启动之后做足这些功课，相信这个项目必定会有一个很好开端；所谓万事开头难，有了一个顺利开头，后面的工作就可以沿着制订的框架严谨地进行实施，最终一定会有圆满的结局，实现一个让客户称赞、承包公司满意、项目团队齐心的完美项目。