2004年以来，为适应市场竞争日趋激烈的形势，江苏省洪泽电信分公司把优化人力资源、强化绩效考核作为提高员工素质、激发员工创造性的重要手段，形成了有效的监督与约束机制，并在实践中不断完善，使企业充满了生机与活力。2004年新发展本地电话用户(含无线市话)23237户， 同比增长23．84茗；来电显示用户净增12301户，同比增长11．43茗；宽带净增3843户，同比增长12．51茗；业务收入较2003年净增51 5万元，增幅达14．11茗。

一、优化人力资源。寻找每一块未发光的金子

2002年夏季，洪泽电信实施了第一轮全员竞争上岗，在当时取得了较好成效。2004年以来，为进一步深化改革，该公司力图改变一次竞聘定终身的局面，变静态竞争为动态竞争，对在岗人员试行动态业绩考核，始终保持在岗员工的工作压力和工作动力。在用工机制方面，进一步探索适应现代企业发展的用工制度，建立和完善员工的淘汰和退出机制，尝试推进“竞争性淘汰”。进一步拓宽员工的职业发展通道，不断健全和完善技术与营销队伍职业发展通道，形成多渠道、多层次的职业发展体系。

2004年以来，洪泽电信多次召开全体职工大会、流程重组改革座谈会、竞聘上岗动员会等会议，并通过宣传栏等形式，切实做好认真细致的思想政治工作，及时掌握员工在改革过程中的思想动态，对症下药，动之以情，晓之以理，及时化解员工的迷惑，舒解员工的心理压力，激励员工的斗志，焕发员工的工作激情，努力营造“以人为本，文明祥和”的企业氛围，为改革与发展保驾护航。

在人力资源管理机制方面，实行公开、公正、透明、科学的方法，继续扩大公开招聘和竞争上岗的范围，扩大员工的知情权、参与权、选择权和监督权。2004年以来，先后拿出维护安装中心、大客户部、社区服务部等部门的50余个岗位，在全局公开竞聘，寻找每一块未发光的金子。先后发布了5期公告，对于公告及各个层次的岗位说明书等相关资料，均通过室外张贴、电话通知、内网0A公告等多个途径向员工公布，便于员工获取信息，作出决定。改革中的每一个程序，都力求做到公开透明，“阳光操作”。员Till各显其能，积极报名竞争，大家纷纷登台述职，参加竞聘上岗，公开答辩亮相，分别陈述自己的竞争优势和工作思路，展示各自的实力和应变能力，让全局员工领略新一代电信员工的风采。经过多轮考试与考核，有20余名员工顺利竞聘原有岗位，30余名员工成功竞聘新的岗位(绩效高于原岗位)。

真刀实枪的竞争使洪泽电信员工看到了自己在管理协调能力、处理问题能力方面的不足，岗位的动态管理使职工感觉到只要是金子都有发光的机会，职工看到了努力的方向。

二、强化绩效考核。努力形成面向市场的分配机制

依据营销渠道支撑系统的建设、应用和支撑水平以及渠道人员对营销渠道支撑系统的认知度等客观因素，经过反复酝酿，该公司出台了自己的绩效考核办法，主要秉承了以下原则： 

1．同工同绩效原则：对劳务人员的绩效实行同工同绩效，劳务人员从原来正式工绩效的l／5调整到按照正式工生产(或辅助生产)四岗的标准执行，并为劳务人员设置了发展通道，对年终绩效考核结果连续排在前列的劳务工，在原来岗位绩效工资的基础上上调一级。
2．奖勤罚懒、多劳多得原则：对绩效分数实行上不封顶，下不保底，线性计算绩效工资。
3．前端人员浮动工资比例达70％的原则： 
前端人员浮动工资的比例在绩效工资基数为500元时不低于60％，如果绩效基数调整为650元，浮动工资的比例将超过70％。
4．考核指标以定量的指标为主：能量化的全部量化，避免携带人为的感情因素。
5．对劳务人员实行最低工资保护：按照业务量、劳动量和业务收入的不同，对劳务人员设置最低300元(一般不高于500元)保底工资。
6．逐级考核、共保目标的原则：通过逐级签订业绩合同来共保全公司的业绩目标。
7．在分配机制方面，切实做到以岗定薪、易岗易薪，充分发挥绩效考核的杠杆作用。
2004年4月份前，该公司将社区经理和统包经理的绩效工资全部折合成业务发展量，测算出各类人员的平均业务单价，按实际完成数计算实得绩效工资，正式工另外从基本工资中拿出600元纳入绩效考核，当时县城的社区经理分为三类：营销类——专职营销；营维类——既营销又维护：维护类——专门维护。这些已不适应渠道建设的要求。

2004年4月份至9月份，社区经理竞聘上岗、农村支局实行统包，社区经理竞聘上岗后其绩效工资的100％仍然仅与业务发展量挂钩考核，农村支局则实行支局长二次考核其内部员工，将全支局的绩效工资对内部人员进行二次分配，该阶段劳务工没有基本工资，全部的收入都纳入到绩效考核中来。该阶段不能体现对劳务人员的最低收入保护，支局长在二次分配时难免会有失公正。

2004年9月份开始，该公司明确了对劳务人员实行最低工资保护，实行同工同绩效 以营销渠道支撑系统为主要平台对前端人员进行考核，业务收入、产品销售量、欠费回收、竞争应对、客户服务等考核指标全部从渠道系统上取数、考核。对各部门的任务分档，配以不同的系数，按照BPR的相关要求并结合本公司的相关考核指标，对部门绩效分低于8O分、个人绩效分低于75分的部门负责人和员工，只发基本工资，不发绩效工资。将所有人员的绩效分数按照不同的岗位进行分类排序：对连续排名在前的员工实施年终奖或荣誉疗休、提供培训及学习的机会等奖励；对连续排名在末位或连续3个月得不到绩效工资的员工，正式工由人力资源的管理部门安排转岗、待岗和培训，劳务工的基本工资下调30％：对部门负责人连续排名在末位或连续3个月得不到绩效工资的，正式工应主动提出辞职，辞职后经培训降岗使用，劳务工的基本工资下调30％直至解除劳动合同。“评两头、带中间”的做法，有效地转变了服务意识，提高了服务质量。调动前端人员的工作积极性，建立以业绩合同为主要依据的个人绩效考核体系。落实客户经理收入责任制，将客户业务收入及主要拉动业务收入的业务发展量和欠费作为最主要的业绩指标。以营销渠道支撑系统为平台，直接考核到渠道的一线经理和部门负责人，部门的其他人员与部门的整体业绩完成情况挂钩考核，县城的营业员与社区经理结对帮扶，在欠费上结对考核。