川气东送建设工程是中国石化股份有限公司为落实国家中西部地区开发战略、加快天然气产业发展而投资兴建的一个大型、跨地区、上中下游一体化的综合建设项目，是我国继三峡工程、西气东输、南水北调和青藏铁路之后的又一个重大项目，被国家列为“十一五”重点工程， 具有十分重要的经济和社会意义。

1.项目团队来自于不同地区和单位，没有统一的项目管理标准，削弱了决策执行力

2.项目施工线路长，信息不畅，管理层无法实时了解项目的进展状况

3.传统管理模式下，资源协同作用无法充分发挥

1. 实施项目管理培训，更新了管理理念，统一了管理术语；

2.设计了一整套涵盖整个项目生命期的标准化文档模板，规范了各个项目部的项目管理行为，统一了项目交付件，并通过模板的使用固化了先进的管理模式；

3.建立了统一的信息化项目管理平台，不仅提高了沟通效率，而且使得指挥部能够统一管理和监控项目的执行过程，随时掌握项目群的绩效信息，并根据项目群的整体情况，统一调度项目资源。

以前每到周末、月末，都要打很多电话向各个项目部要各种各样的报表，并且好不容易要上来的报表格式、内容都还不统一，不是缺了这项，就是少了那项，很难掌控项目的进展情况。现在好了，不仅各个项目部能通过信息平台方便地提交各种项目信息，而且信息平台能自动分析、综合项目部提交的信息，一目了然地展示项目群的整体绩效情况。这对我们掌控项目进展，科学决策有很大帮助。

华北原油管网系统工程（以下简称华北管网）是中国石化支持北京奥运会的重点工程。该工程的建设，对于优化中国石化在华北地区的原油接卸和储运系统，缓解该地区炼化企业在原油运输上的"瓶颈"制约，具有较好的经济效益和重要的战略意义。

根据中国石化总部和管道储运公司的部署，2006年3月9日，华北管网工程建设项目部（以下简称"项目部" ）在天津正式挂牌成立。

1. 部分项目团队成员的管理经验很丰富，但他们的经验很难变成整个项目部的管理能力，无法有效指导具体的项目工作 ；

2. 项目部按部就班开展项目工作，但缺乏整体的规划和协调，无法预知项目中可能出现的问题，更无法事先制定预防或应对策略；往往是事情出来了，才发现某个点没有考虑到；

3. 项目中经常反复出现同样的问题；这次解决了，下次换了一拨人，同样的错误又出现了，造成了极大浪费；

4.一个项目做完积累了不少的经验教训，但项目结束了，团队解散了，这些经验也随之流失了，没能形成公司的整体能力

编撰《长输管道工程项目管理手册》，实现以下目标：

1. 促使项目部人员回顾工程建设过程，总结经验教训，并形成文字

2. 用《手册》将项目部人员丰富但零散的管理经验串联起来，形成一个整体，实现隐性知识显化，共享成功经验，为今后长输管道工程管理提供借鉴，提高效率和效益；

3. 用"工作内容+工作流程+流程环节定义+流程环节的详细说明"的形式，展示整个工程项目管理过程中需要做哪些工作、谁来做、依据什么样的标准做、提交什么样的可交付成果；让团队成员一开始就清楚地知道自己扮演什么样的角色，应当做什么、怎么做，依据流程自动自发地完成工作，从而提高项目工作的效率和可预见性；

该项目在2009年4月一次性通过评审，并得到了华北管网项目部上级领导组织——中石化管道储运公司领导的一致好评，认为《手册》不仅总结了华北管网项目的经验教训，而且能为今后的长输管道工程提供指导；更为重要的是帮助储运公司迈出了把项目零散经验转化为公司整体项目管理能力的第一步，推动了储运公司的组织学习和知识积累。

金华电业局检修试验厂是典型的具有 行业垄断性质的国有企业 。许多员工受 旧的观念和体制 的影响 ， 大都 紧抱着铁饭碗，习惯吃大锅饭，没有竞争意识，责任心不强。

金华电业局检修试验厂希望通过设计并 实施科学有效的绩效考核制度 ， 打破这种存在于 企业 内部的“铁饭碗”和“平均主义”现状，充分调动员工的积极性，通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升，增强企业竞争能力，实现企业的可持续发展 。

国企绩效考核体系改革的成败很大程度上取决于员工观念的正确引导。新睿智业在充分调研基础上，建议首先在企业内部营造变革氛围，让员工自动自发地意识到现行绩效考核制度的不足和变更的必要性、紧迫性；紧接着对员工实施了现代管理培训和分层次的绩效管理培训，让员工了解先进的管理理念、模式和世界上优秀企业的绩效管理实践及效果。通过培训更新了员工的理念，为下一步绩效考核制度的变革铺下了坚实的基础。

新睿智业在修试厂中高层领导的大力支持下，在员工的积极配合下，引进了平衡记分卡、KPI关键业绩指标、关键行为事件法、有无考核法、360度绩效测评、帕雷托原则等理念和技术，结合修试厂实际情况，设计了一套简单、实用、科学的考核体系。

咨询项目正式启动后，修试厂的迟到早退现象就得到了可观的转变；新的考核体系试运行后，员工的积极性和责任心大大提高，竞争意识也不断增强。该项目被金华市电业局评为管理创新标杆项目，在全局推广。

以前讲要实施绩效考核，员工大都有情绪。新睿智业的前期观念引导作的很到位，方案本身也很科学、很简单，这让大多数员工都能接受甚至主动推动新的考核体系，这是本次变革成功的关键因素。

中石化集团公司在2006年提出了分配制度改革，要求各单位薪酬制度应体现“突出岗位责任和工作绩效，拉开收入分配差距”的原则。

洛阳工程公司委托新睿智业提供岗位分析与测评服务，建立合理的职级图，确定薪资曲线，实现公司设定的薪资目标。

1.采用海氏测评法对洛阳石化的100多个岗位进行了测评，并结合洛阳石化的管理策略、制度流程、岗位说明书，通过深度访谈，明确了体现“低层小步快跑，高层大步缓进”激励原则的职级图；

2.结合公司战略、工资现状与市场薪资水平，设定了合理的级幅、级差，重叠度，明确了岗位的薪资标准；

3.对于特殊岗位的特殊人才，实施了特殊薪酬制度，解决了紧缺人才、骨干人才的引进问题。

新的职级图和薪资曲线体现了外部公平、内部公平和个体公平原则，有效发挥了岗位薪酬的激励作用。

新睿智业的咨询团队水平高，工作也很勤奋，反馈速度很快。在洛阳的几天，他们经常都是工作到凌晨。我们提出的工作任务或意见，能够很快得到满意的反馈，不想以前接触的公司，一个很小的问题，等很多天还不一定能得到答复。

为了更好地迎接主辅分离后的机遇和挑战，建设人才密集型、技术密集型的国际工程总承包公司 ，金华送变电工程有限公司委托新睿智业进行战略规划咨询。

新睿智业在战略规划咨询项目中展现的敬业意识、专业能力和咨询价值得到了金华送变电工程有限公司的一致认可。在战略规划咨询收尾后，又相继启动了资产重组、CIS形象设计、流程梳理、培训规划等项目，辅助金华送变电工程公司逐步实现既定的战略目标。

杰牌控股是一家致力于传动设备和建设机械研发制造、销售服务综合型、现代化集团企业，先后被评为“中国齿轮行业优秀企业”、“浙江省高新技术企业”、“浙江省诚信企业”。杰牌控股为实现三年内企业运作国际化的发展需要，委托新睿智业提供民外合作项目的全程顾问式咨询服务。

新睿智业在全面分析杰牌控股的战略定位、企业文化、管理风格、竞争力状况的基础上，对潜在合作外商进行了全面的尽职调查，拟定了合格外商清单；并通过协助制定谈判与合作策略，参与项目谈判工作，规避谈判中的陷阱，起草合作项目所需的各种报批文件并办理行政审批等服务，帮助杰牌控股顺利完成了民企合作项目。

杰牌控股最终与西班牙科曼萨公司共同组建了中国塔机行业里的首家中外合资企业，为中高端用户提供高可靠性、高安全性的建机产品和服务，着力打造亚太地区一流的塔机研发制造、销售服务中心。目前已形成CJ系列平头塔机、JTZ系列尖头塔机、JSC系列施工电梯三大主导产品，给杰牌控股带来的巨大的经济效益。

真没有想到，在我们自己工作人员出现失误的情况下，徐老师还能力挽狂澜，成功谈下合作合同，真是厉害。就是咨询费加倍，我们还是会请徐老师来指导工作！